سلامت دیجیتال: چالش‌های پیاده‌سازی نوآوری در نظام سلامت

0 700

همانطور که در مقاله‌ی «تحول دیجیتال» به آن اشاره شده، تحول دیجیتال سلامت مدتی است که آغاز شده و به زودی تمام ابعاد مراقبت سلامت را تحت تاثیر قرار می‌دهد. اما این تحول و تغییرات چه هدفی را دنبال می‌کند؟ دلیل اساسی نیاز به نوآوری در سلامت دیجیتال چیست؟

پزشک، مدیر کسب‌وکار و رهبر سلامت

مهمان این اپیزود از پادکست، دکتر راسو شرستا (Dr. Rasu Shrestha)، دانش‌آموخته‌ی پزشکی (MD) و مدیریت کسب‌وکار (MBA)، است. او مدیر ارشد استراتژی و معاون اجرایی اتریوم هلث (Atrium Health)، یک سیستم مراقبت سلامت مستقر در آمریکا، می‌باشد. دکتر شرستا در این اپیزود از پادکست دیتا بوک (Data Book) به عمق فلسفه‌ی بنیادین مراقبت سلامت می‌رود و درباره‌ی «چرا؟»ی پشت فعالیت‌های این حوزه اظهار نظر می‌کند. دکتر شرستا مسیر حرکت شغلی و حتی مسیر زندگی شگفت‌انگیزی را گذرانده که از محل تولدش، نپال، آغاز شده‌ است. شنیدن داستان او، احتمالاً برای شما انگیزه‌بخش خواهد بود.

از رشته‌کوه هیمالیا تا ساحل شرقی آمریکا

دکتر شرستا کارهای زیادی را در آمریکا انجام داده است. برای مثال، او قسمت عمده‌ی استراتژی نوآوری مرکز پزشکی دانشگاه پیتزبورگ (UPMC) را رهبری کرده است. این استراتژی منجر به انجام کارها به صورت هوشمندانه‌تر و کارآمدتر شد و پیامدهای بهتری را برای بیماران رقم زد. این تنها نمونه‌ای از کارهای دکتر شرستا است که او را به خاطر آن به رسمیت می‌شناسند. او همچنین افتخاراتی چون حضور در لیست‌هایی مانند «Top 20 Health IT Leaders» و «Executive of the Year»  را داراست.

مسیر حرکت زندگی راسو به این درجه از افتخارات، سال‌ها پیش از جایی نزدیک به مرتفع‌ترین نقطه‌ی دنیا آغاز شد. او درباره‌ی دوران کودکی‌اش در نپال می‌گوید: «من از بچگی می‌خواستم یک دکتر بشوم! در اوایل کودکی در نپال بزرگ شدم؛ مجاور رشته کوه هیمالیا. از همان ابتدا عناصر زندگی در فقر را لمس کردم، و عناصر انسانی «تلاش برای بقا» را مشاهده کردم. چیزی که برای من جالب بود و من را به سمت پزشکی سوق داد، توانایی اثر گذاشتن روی زندگی یک انسان بود. نه اینکه صرفاً مسیر زندگی آن فرد را تحت تاثیر قرار بدهم، بلکه بطور بالقوه بتوانم روی خانواده‌ها، جوامع و مناطق گسترده‌تری تاثیر بگذارم. در واقع چیزی که من را به سمت پزشکی جذب کرد، این بود که بتوانم عناصر انسانی چیزی که آن را «زندگی» می‌نامیم، لمس کنم.»

این انگیزه، راسو را از هیمالیا به بقیه‌ی دنیا رساند. او در هند، انگلستان و آمریکا تحصیل کرد؛ تحصیلات متنوع و در سطح‌های پیشرفته. او درباره‌ی مسیر تحصیلی‌اش می‌گوید: «بعد از پزشکی، قله‌ی پیش رویم کسب‌وکار بود. می‌خواستم خودم را با چالش‌های پیرامون نوآوری، استراتژی و تحول نظام سلامت درگیر کنم. درست است که به حوزه‌های زیادی وارد شدم، ولی در واقع همه‌ی این‌ها بخشی از سفر من در دنیای مراقبت سلامت بوده‌است.» این جستجو در ادامه به تکنولوژی و سلامت دیجیتال رسید. دکتر شرستا در ادامه، درباره‌ی برخی مسائل پیرامون این حوزه صحبت می‌کند.

برای آشنایی با فرآیند نوآوری‌های حوزه تکنولوژی و چگونگی ورود آن به حوزه سلامت می‌توانید به مقاله‌ی «نوآوری تکنولوژیک و اهمیت آن در حوزه سلامت» مراجعه کنید.

در نهایت دکتر شرستا در سال ۲۰۱۹ در اتریوم هلث شروع به کار کرد. اتریوم‌ هلث یک نظام مراقبت سلامت نوآورانه‌ی بزرگ مستقر در کارولینای شمالی است. دکتر شرستا در شغل جدیدش روی همه‌ چیز‌هایی که درباره‌ی آن صحبت می‌کند متمرکز شده‌است: نوآوری، مراقبت بهتر و بیماران.

شکاف بین ایده و عمل در سلامت دیجیتال

نوآوری مراقبت سلامت، بخصوص در فضای دیجیتال، با سرعت سرسام‌آوری در حال رشد است. خبرهای بسیاری از ایده‌ها و پیشرفت‌های جدید می‌شنویم که وعده‌ی افزایش کیفیت زندگی را برای همگان می‌دهند. اما، یک شکاف بین این ایده‌ها و پیاده‌سازی آن‌ها در عمل وجود دارد.

دکتر شرستا می‌گوید که شما می‌توانید بگویید که سلامت الکترونیک قرار است تحولی در مراقبت سلامت ایجاد کند. اما این به بیمار در حال مرگی که به یک داروی خاص نیاز دارد، کمکی نمی‌کند. قطعات متحرک و بازیگران بسیاری در مراقبت سلامت وجود دارد؛ و همین مسئله پیاده‌سازی تغییرات را با چالش همراه می‌کند.

«پدیده‌ی مبل سفید» ترکیبی است که دکتر شرستا برای توصیف چشم‌اندازهای High-Tech و پیشگامانه‌ای که افراد روی مبل‌ها، صحنه‌ها یا در کنفرانس‌ها درباره‌ی آن صحبت می‌کنند ولی در دنیای واقعی سرمایه‌گذاری چندانی ندارند، استفاده می‌کند. او درباره‌ی این چشم‌اندازها می‌گوید که: «انگار بی‌نهایت پیچیدگی در دنیا وجود دارد که مانع اجرای بهترین برنامه‌های طراحی‌شده می‌شود.»

این صحبت‌ها کافی است تا افراد فعال در حوزه‌های سلامت دیجیتال را به فکر وادارد. «پس دلیل انجام کار ما چیست؟ چگونه می‌توانیم با انگیزه به کارمان ادامه دهیم؟ چگونه می‌توانیم از فرسودگی شغلی (burnout) جلوگیری کنیم؟» دکتر شرستا سعی دارد به این پرسش‌ها پاسخ دهد.

نوآوری باید هدفمند باشد

به گفته‌ی دکتر شرستا، مسئله‌ای که درک آن حائز اهمیت است این است که افراد نباید برای صِرف نوآوری کردن، به نوآوری بپردازند. مسئله‌ی اصلی درباره‌ی این نیست که شخصی یک تیم دور خودش جمع کند و نوآوری را رهبری کند. این چیزی است که در ادامه‌ی مسیر و در کنار آن می‌آید.

او درباره‌ی اهمیت هدفمندی نوآوری می‌گوید:‌‌ «به نظر من چیزی که واقعاً اهمیت دارد این است که در درجه‌ی نخست «چرا»ی پشت «چه»، «چگونه» و «کِی» را درک کنیم.» به بیانی دیگر، آن چیزی که بیشتر از همه اهمیت دارد هدف ما از نوآوری است.

به عقیده‌ی دکتر شرستا نکته‌ی مهمی که وجود دارد این است که هر وقت یک ابزار جدید تولید می‌شود، به کانتکست (Context) نگاه کنیم. «این درخت کجای این جنگل جای می‌گیرد؟ و اصلاً آیا این درخت باید آنجا باشد؟» به نوعی، مسئله این است که خارج از چارچوب معمولِ «خارج از چارچوب» فکر کنیم!

دکتر شرستا درباره‌ی اهمیت بررسی نوآوری‌های جدید در کانتکست مراقبت سلامت می‌گوید: «سیستمی وجود ندارد که به شما بگوید ما نوآوری نمی‌خواهیم! ولی بنظرم بسیار مهم است که درک کنیم نوآوری می‌بایست به مقدار زیادی در کانتکست آن سازمان و مجموعه‌ چالش‌ها و فرصت‌های پیرامونش بررسی شود.»

تعقیب مداوم ایده‌های جدید بدون یک هدف نهایی استراتژیک، می‌تواند به یک چرخه‌ی نامتناهی تبدیل شود. چرخه‌ای که دکتر شرستا آن را بیهوده می‌داند. این به معنای این است که رهبران سلامت باید بعضی اوقات ایده‌هایی را که به جایی نرسیدند کنار بگذارند، و این بار فرصت‌های دیگر را در اولویت قرار دهند. یعنی، نظام‌های سلامت باید تکنولوژی‌هایی را که نتیجه به ارمغان نمی‌آورند، به حاشیه ببرند؛ فارغ از اینکه این تکنولوژی‌ها چقدر جدید یا پرزرق‌وبرق هستند.

داده‌ها داستان بیمار را بازگو می‌کنند

دکتر شرستا می‌گوید: «در پزشکی، هنگامی که اطلاعات بیمار را بررسی می‌کردیم تا سعی کنیم داستان‌ او و مشکلش را کشف کنیم، چالش‌هایی برای ما پیش‌ می‌آمد. و این چالش‌ها ناشی از این بود که ما به بازه‌های مراقبت سلامت در دوره‌های زمانی خاصی از زندگی بیمار نگاه می‌کردیم و داده‌های محدودی در اختیار داشتیم. در حالی که روایت و داستان حقیقی بیمار با عناصر مرتبط با سلامت در طول زندگی‌شان در هم تنیده‌است.»

او در ادامه می‌گوید فقط داده‌های بالینی نیستند که باید در ماتریس تصمیم‌گیری دخیل شوند. عناصر دیگری که بطور مثال می‌توانند رفتار بیمار را تحت تاثیر قرار دهند نیز ممکن است روی پیامد رویکرد‌های مختلف اثر بگذارند.

تلاش دکتر شرستا در جهت داستان‌پردازی با داده‌ها، او را به سمت دنیای تکنولوژی اطلاعات و انفورماتیک سوق داد. وی در آنجا با چالش‌های تعامل‌پذیری (Interoperability) درگیر شد و به کارگروه‌هایی که در حوزه ساخت استانداردها فعالیت داشتند ملحق شد.

او درباره‌ی این فعالیت‌ها می‌گوید: «این استانداردها و بعضی کارهایی که الان در حال انجامشان هستیم این است که استانداردهای جدید مانند HL7 را به جلو پیش ببریم. همه‌ی این‌ها در واقع برمی‌گردند به آن موضوع اولیه که «چگونه داده‌ها را زنده کنیم». اینکه چگونه داستان‌هایی را که درباره‌ی مسیر زندگی بیمار صحبت می‌کند از داده‌ها بیرون بکشیم و اینکه چگونه این داستان‌ها با نقاطی از فرآیند تصمیم‌گیری مرتبط می‌شود و روی پیامدها اثر می‌گذارد، برای ما حائز اهمیت است.»

حال پرسش اینجاست که چگونه می‌توانیم ایجاد پل بین خلل‌های اطلاعات پزشکی را به واقعیت تبدیل کنیم؟ آیا اصلاً چنین چیزی امکان‌پذیر است؟

تعامل‌پذیری (Interoperability) در سلامت و چالش‌های آن

چالش‌هایی که پرونده‌های الکترونیکی سلامت در صنعت سلامت با آن مواجه شدند، به خوبی شناخته شده‌اند. اما تعامل‌پذیری یک هدف است که افراد در تکنولوژی اطلاعات سلامت (Health IT) و به صورت کلی در مراقبت سلامت هنوز در تلاش برای دستیابی به آن هستند. و از برخی جهات، دستیابی به تعامل‌پذیری در مقیاس بزرگ بسیار چالش‌برانگیز است.

برای آشنایی بیشتر با ابعاد تعامل‌پذیری (Interoperability) در حوزه سلامت می‌توانید به مقاله‌ی «۴ بعد نوظهور تحول سلامت دیجیتال که باید آن‌ها را بشناسید» مراجعه کنید.

هوش مصنوعی (AI) و کلان‌داده‌ها (Big Data) دستاوردهایی داشتند که نشان‌ می‌دهد راه حل مشکلات هر سیستمی مانند مراقبت سلامت، ممکن است درون داده‌های خودشان نهفته باشد. دکتر شرستا معتقد است برای تحقق تعامل‌پذیری در صنعت سلامت و برطرف کردن چالش‌های آن، لازم است که از دیدی بالاتر به داده‌ها نگاه کنیم. او در این باره می‌گوید:‌‌ «ما نباید فقط به داده‌های آماری درون بخش‌هایی از سلامت نگاه کنیم که همیشه با آن‌ها سروکار داشتیم. بلکه باید نقطه‌ها را در سراسر بخش‌های مختلف سلامت به یکدیگر وصل کنیم؛ به نحوی که نور تازه‌ای روی روایت‌ها و داستان‌هایی که داده‌ها بیان می‌کنند، بتابد.»

دکتر شرستا همچنین معتقد است باید بطور صریح به محدودیت‌ها اذعان داشته باشیم و مطمئن شویم می‌توانیم رویکرد استانداردی برای ارزیابی توانایی‌ها و قابلیت‌هایمان در اختیار داشته باشیم. به عقیده‌ی او تنها در این صورت است که می‌توان چارچوب درستی برای ادامه‌ی پیشرفت فعالیت‌ها تعریف کرد.

برای آشنایی بیشتر با اثرات بیگ دیتا بر صنعت سلامت می‌توانید به مقاله‌ی «بیگ‌ دیتا چه تغییراتی در صنعت سلامت رقم خواهد زد؟» مراجعه کنید.

تقابل فرهنگی بین استارتاپ‌ها و نظام‌های سلامت

در لایه‌ی زیرین این عصر نوآوری‌های سلامت، یک تقابل فرهنگی وجود دارد؛ یک تقابل بین استارتاپ‌ها و خود نظام سلامت. دو فرهنگ، با مجموعه اهداف بسیار متفاوت.

دکتر شرستا درباره‌ی این تقابل فرهنگی می‌گوید: «جالب است که استارتاپ‌ها برخلاف بقیه‌ی نظام سلامت، همیشه عجله دارند. این تقابل فرهنگی ذاتی بین «نیاز به نوآوری» و «نیاز به حفظ حالت فعلی» وجود دارد؛ که این ذهنیت حفظ حالت فعلی ناشی از مراقبت سلامت مبتنی بر شواهد و تصمیم‌گیری بر اساس شواهد آزمایش‌شده است.»

در واقع پاسخ بعضی چالش‌هایی که نوآوری در سلامت با آن مواجه می‌شود، در درک این تقابل فرهنگی و تلاش برای هدایت آن نهفته است. به گفته‌ی دکتر شرستا، ما باید بتوانیم این دو گروه را برای حل چالش‌ها گرد هم‌ آوریم.

سخنان پایانی یک رهبر سلامت

دکتر شرستا به رشته کوه هیمالیا اشاره می‌کند و مسیر زندگی‌اش را به تلاش برای رسیدن به قله‌های بعدی و نگاه به افق‌‌های جدید تشبیه می‌کند. او در ادامه می‌گوید: «این مسیر از این جهت جالب بوده که من سلسله‌ای از «نوآفرینی‌های مداوم» داشته‌ام، حتی در خودم. و ساختن و رشد کردن به نحوی تم مسیر زندگی من بوده‌است. ولی در عین حال، به «ستاره‌ی شمالی‌»ام هم وفادار ماندم؛ آنچه همانطور که پیش از این توضیح دادم، نیروی محرکه‌‌ی من به سمت حیطه‌ی پزشکی بود.»

وی در ادامه می‌گوید: «تو نباید از شکست بترسی. و این ذهنیت سریع شکست خوردن و گذر از شکست، در دنیای امروز بسیار اهمیت دارد.»

دکتر شرستا در ادامه توضیح می‌دهد که در مسیر زندگی‌اش بارها شکست خورده و همیشه سعی کرده از آن‌ها یاد بگیرد و به رهبر بهتری بدل شود. او در ادامه درباره‌ی یادگیری می‌گوید: «من سعی می‌کنم یک رویکرد دوجانبه (bimodal) به یادگیری داشته باشم. یعنی هم یادگیری درونی داشته باشم؛ به این معنی که خوداندیشی (self-reflect) می‌کنم. و همچنین یادگیری از بیرون؛ به این معنی که وقت‌هایی را خارج از ناحیه امن خود می‌گذرانم. وقت‌هایی را به یادگیری درباره‌ی اتفاقاتی که در بقیه‌ی صنایع می‌افتد اختصاص می‌دهم؛ و تلاش می‌کنم که نقاط مهم آن را به کارهایی که در مراقبت سلامت انجام می‌دهیم ارتباط دهم. با این کار سعی می‌کنم از اشتباهات محتمل جلوگیری کنم یا چیزهایی را که می‌توانند به موفقیت ختم شوند شناسایی کنم.»

و این تفکری است که می‌تواند پیامد‌های بهتری را برای همه رقم بزند؛ بیماران، پزشکان و رهبران سلامتی که در تلاش‌اند همه‌‌ چیز را به تعادل درآورند.

دکتر شرستا در انتها و در پاسخ به پرسش «چرا»ی ابتدای متن می‌گوید: «اگر بخواهم یک چیز بگویم، این است که باید همه‌ی کارها را به هدفت متصل کنی. بشخصه، برای من این هدف خدمت کردن است.»

معرفی پادکست

در دیتا بوک (Data Book) داستان‌ها و بینش‌های دنیای تکنولوژی سلامت بیان می‌شود. این پادکست که زیرمجموعه‌ای از پادکست‌های Chief Healthcare Executive است، در هر قسمت به کاوش پیرامون افراد و طرح‌های پشت‌پرده‌ی تکامل فناوری سلامت می‌پردازد و دو میزبان آن درباره‌ی راه‌حل‌های ممکن برای رفع چالش‌های این حوزه با مهمان پادکست گفت‌وگو می‌کنند.

معرفی میزبانان پادکست

جک مورتا (Jack Murtha

جک نویسنده و استراتژیست برندینگ است که در حوزه‌های تکنولوژی و غیرانتفاعی (non-profit) فعالیت می‌کند. 

تام کسلز (Tom Castles)

تام استراتژیست برندینگ و استراتژیست داستان‌سرایی (storytelling) است که عمده‌ی فعالیت‌اش را به رهبران سلامتی که تحول مراقبت سلامت را پیش می‌برند، اختصاص داده است.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.