جایگاه نوآوری در آینده سازمان‌های سلامت

0 378

مطابق با آمار ارائه شده در گزارش موسسه Deloitte با موضوع کارآفرینی درون سازمانی، ۸۸٪ از ۵۰۰ شرکت برتر از دید مجله Fortune در سال ۱۹۵۵، در سال ۲۰۱۵ منحل شده بودند. یکی از مهمترین عوامل انحلال این سازمان‌ها پیچیده شدن فضای رقابتی در صنعت و عدم توانایی سازمان‌ها و شرکت‌های بلوغ‌یافته برای بروزرسانی محصولات و خدمات و رقابت با سایرین است.
برای مقابله با این معضل، سازمان‌ها پس از رسیدن به بلوغ کافی، می‌کوشند تا از طریق عرضه محصولات جدید و متفاوت، سهم بیشتری از بازار را بدست آورند. نوآوری و خلاقیت در ارائه خدمت یا محصول، مهمترین محرکی است که سازمان‌ها را برای رشد و نفوذ بیشتر در بازار آماده می‌کند. در این موقعیت، هر سازمان بر حسب میزان منابع مالی، نیروی انسانی، مدت زمان مورد نیاز، استراتژی‌ها و ارزش‌های درون‌سازمان و همینطور وضعیت رقبای سنتی و غیرسنتی خود در بازار هدف، می‌تواند یکی از دو استراتژی ادغام و اکتساب یا کارآفرینی درون سازمانی را انتخاب نمایند.
در این مقاله بر راهکار کارآفرینی درون سازمانی تمرکز و مهمترین راهکارها و روش‌های پیاده‌سازی این تفکر را در سازمان‌های سلامت بررسی می‌کنیم.

چرخه عمر سازمان

هر سازمان فارغ از وضعیت فعلی و سابقه فعالیت خود، یک چرخه عمر پنج مرحله‌ای دارد که با ایده اولیه آغاز و با مرگ سازمان پایان می‌یاید. با شناخت چرخه عمر سازمان‌ها، می توان وضعیت و شرایط فعلی سازمان را تخمین زد و بر اساس آن استراتژی‌ها و راهکارهای مختلف را به گونه‌ای تنظیم نمود تا پایان عمر سازمان تا جایی که امکان دارد، عقب بیفتد. پنج مرحله عمر سازمان به شرح زیر است:

مرحله راه‌اندازی

در این مرحله کارآفرینان با هدف تبدیل یک ایده خام به یک محصول قابل فروش و سودآور دور هم جمع می‌شوند. سرمایه مورد نیاز در این مرحله بسیار زیاد است در حالی که شرکت هیچ درآمدی بدست نمی‌آورد. در این مرحله محصول یا خدمت مورد نظر ساخته می‌شود، بازار مورد نظر تست شده و میزان پذیرش محصول در این بازار بررسی می‌گردد. در این مرحله همچنین سرمایه‌گذاری سنگینی در بخش بازاریابی انجام می‌گردد بنابراین جریان نقدی منفی است و کسب درآمد بسیار سخت و پیچیده است.

مرحله رشد

در این مرحله درآمدها و به تبع آن سرمایه مورد نیاز برای رشد به تدریج افزوده می‌شود. با توجه به این موضوع که درآمد ایجاد شده صرف رشد بیشتر سازمان می‌گردد و هزینه‌ها همچنان بالا هستند، جریان نقدی همچنان منفی خواهد بود تا اینکه سازمان به نقطه سربسری برسد.

مرحله رقابت

در این مرحله رقابت به شدت افزایش می‌یابد و بازار هدف کاملا اشباع می‌گردد. سازمان در این مرحله بیشترین درآمد ممکن را کسب می‌کند و جریان نقدی مثبت خواهد بود. سازمان در این مرحله به شدت در حال رقابت برای کسب سهم بیشتری از بازار است و ممکن است در صورت ایجاد شرایط مناسب سازمان برخی از شرکت های کوچکتر نوآور را بخرند یا اینکه دو شرکت با هم ادغام شوند.

مرحله بلوغ

در این مرحله سازمان از رقابت‌های خونین موجود در مرحله قبل سربلند بیرون آمده وضعیت مالی و سودآوری در حالت پایداری قرار دارد. در این مرحله سازمان‌ها باید مسیر رشد آینده خود را ترسیم نمایند و به دنبال محصولات یا بازارهای نو و بکر باشند.

مرحله زوال

در این مرحله محصول یا خدمت سازمان ارزش خود را در بازار از دست می‌دهد و میزان فروش، درآمد و سود حاصل کاهش می‌یابد. در این مرحله حفظ زیرساخت‌های سازمانی بسیار هزینه‌بر خواهد بود و سازمان به تدریج به سمت زوال و مرگ پیش خواهد رفت.

نوآوری؛ اهرمی برای افزایش عمر سازمان

همانطور که در چرخه عمر سازمان توضیح داده شد، یافتن محصولات جدید و نوآورانه در مرحله بلوغ سازمانی، یکی راهکار قطعی برای افزایش طول عمر سازمان است. سازمان‌ها برای رسیدن به این هدف در اولین گام، با ایجاد تغییرات و اصلاحات در محصولات موجود می‌کوشند تا نیازهای گروه‌های بیشتری از مشتریان را پوشش دهند و بدین ترتیب سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص دهند. اما در بسیاری از مواقع، این راهکارها کافی نیستند یا با شکست مواجه می‌شوند. این مسئله به خصوص در بازارهای پررقیب بیشتر دیده می‌شود. این وضعیت بسیاری از سازمان‌ها را به این وا می‌دارد که مسیرهای جدید و شناخته نشده را انتخاب کنند و از راهکارهای نوآورانه استفاده نمایند. سازمان‌ها برای نوآوری و ارائه محصولات جدید و ساختارشکن معمولا از دو استراتژی اکتساب و ادغام و کارآفرینی درون‌سازمانی استفاده می‌کنند.

استراتژی اول: اکتساب و ادغام

در صورتی که در مرحله تحقیق بازار، مدیران، شرکتی را بیابند که محصول، پلتفرم یا خدمتی را ارائه دهد که نیازها و ویژگی‌های مدنظر سازمان را تامین کند و در راستای اهداف و استراتژی‌های سازمان برای رشد قرار داشته باشد، اکتساب یا ادغام دو شرکت یک استراتژی منطقی و مناسب به نظر می‌رسد. در این روش سازمان می‌کوشد تا با افزایش خدمات و محصولات شرکت، سهم سازمان در بازار را افزایش دهد. در این روش، هزینه‌ها و سختی‌های مرتبط با نوآوری در طراحی محصول، ورود به بازار و حتی جذب اولیه مشتری توسط شرکت دوم انجام شده و ریسک شکست بسیار پایین آمده است، بهمین دلیل ارزش شرکت دوم در فرآیند اکتساب بسیار بالا تخمین زده می‌شود. سازمان با استفاده از این روش می‌تواند ارزش خود را بالاتر ببرد و به بازارهای جدید وارد شود.

استراتژی دوم: نوآوری درون سازمانی

در این روش سازمان می‌کوشد تا با نوآوری و تولید یک محصول یا خدمت جدید بازار خود را گسترش دهد. در این شرایط مدیریت سازمان، فرآیند نوآوری را بر اساس اهداف و برنامه‌های استراتژیک سازمان تعیین می‌کند. گاهی اوقات، رهبری سازمان نیز تصویر مشخصی از حوزه‌های رشد و مزایا و معایب هر کدام ندارد، بنابراین گروهی را در سازمان موظف می‌کند تا حوزه‌های مختلف با پتانسیل رشد بالا را بیابند تا استراتژی رشد سازمان بر این اساس تنظیم شود.
سازمان‌ها پس از تعیین استراتژی و اهداف رشد، یک بخش یا گروهی از افراد نوآور در سازمان را برای تولید محصول نوآورانه یا ارائه یک خدمت نو درنظر می‌گیرند و فرآیند نوآوری را به طور کامل در داخل سازمان مدیریت کرده و پیش می‌برند. به این کار کارآفرینی درون‌سازمانی می‌گویند.

تجربه نشان داده که سازمان‌هایی که ساختار مشخص و رسمی برای کارآفرینی درون‌سازمانی دارند و بخش‌های مکمل مورد نیاز مانند بخش تحقیق و توسعه، بخش مارکتینگ و سرمایه‌گذاری را برای نوآوری و تولید محصولات یا خدمات جدید هماهنگ کرده‌اند موفقیت بیشتری در تجاری‌سازی ایده‌های خود بدست می آورند. در ادامه این فصل سعی شده تا تصویری کامل از برنامه کارآفرینی درون‌سازمانی موفق ترسیم گردد و بایدها و نبایدهای این روش به خوبی تشریح شود.

چالش‌های سازمان‌های سلامت در مسیر نوآوری

صنعت سلامت، صنعت پیچیده و بسیار پرهزینه‌ای است. در سال ۲۰۱۸ تعداد کارکنان فعال در سازمان‌های سلامت در ایالات متحده آمریکا به بیش از ۲۰ میلیون نفر رسیده است که در مجموع به صورت سالانه بیش از ۱ تریلیون حقوق دریافت کرده‌اند[1]. این در حالی است که صنعت سلامت در کشورهای مختلف بخش قابل توجهی از GDP را به خود اختصاص داده است، به عنوان مثال در ایالات متحده آمریکا در حدود ۲۰٪ از GDP برای این صنعت در نظر گرفته شده است. علاوه بر این، هزینه ساخت، تجهیز و نگهداشت زیرساخت‌ها و تجهیزات بیمارستان‌ها و مراکز درمانی علاوه بر هزینه‌های اجرایی این مراکز، آنها را به گران‌ترین ساختمان‌ها تبدیل نموده است.
یکی دیگر از چالش‌های صنعت سلامت تنوع و تعدد ذینفعان این حوزه است. ذینفعان صنعت سلامت شامل گروه‌های مختلف مانند پزشکان، کارکنان بیمارستان، بیماران، شرکت های بیمه و شرکت‌های تجهیزات پزشکی هستند که منافع کاملا متفاوت و گاهی متضاد دارند. ارائه یک راه‌حل موفق مستلزم این است که منافع این ذینفعان در طراحی کسب و کار و محصول لحاظ گردد که این مسئله پیچیدگی این صنعت را نسبت به سایر صنایع دوچندان می‌کند.
از سوی دیگر تست‌های پزشکی، روش‌های تصویربرداری مختلف و گران‌قیمت، آزمایش‌های متعدد و فشردگی زمان ملاقات با پزشکان سبب شده که با وجود استهلاک و فرسودگی کادر درمان، کیفیت و نحوه ارائه خدمات برای بیماران به خصوص افراد مبتلا به بیماری‌های مزمن و خانواده‌های آنها مناسب نباشد و میزان رضایت کارکنان بخش سلامت اعم از پزشک، پرستار و غیره و همینطور میزان رضایت بیماران از نتایج راهکارهای درمانی بسیار ناامیدکننده باشد.
یکی دیگر از مهمترین مشکلات صنعت، مدل کسب و کار متداول در این صنعت است. برای سالهای متمادی، درمان بیماران و بازگرداندن افراد به سالم‌ترین وضعیت ممکن، به عنوان ارزش مرکزی در این صنعت به حساب می‌آمد. با این ذهنیت هر تست و آزمایش پزشکی و هر مشاوره‌ای که در راستای رسیدن به این هدف انجام می‌شد، به عنوان یک هزینه متمایز به بیمار تحمیل می‌شد. این وضعیت به خصوص در مواردی که منجر به تکرار یک راهکار تشخیصی یا درمانی می‌شد، میزان نارضایتی بیمار و به طور همزمان هزینه‌های تحمیل شده به سیستم سلامت را بیشتر می‌کرد.

تغییر آغاز می‌شود

اولین گام در مسیر حل این معضلات، تغییر مدل درآمدی در صنعت سلامت بود که از سال ۲۰۰۸ تحت عنوان پرداخت مبتنی بر ارزش در ایالات متحده آمریکا مطرح شد. این تغییر در مدل درآمدی با هدف افزایش رضایت بیماران و جلوگیری از تحمیل هزینه اضافی به آنها برای انجام تست یا درمان‌های غیرضروری انجام شد که بیمار و رضایت و راحتی وی را به عنوان مهمترین ارزش در صنعت سلامت معرفی نمود. این تغییر اگرچه ضروری است اما به سادگی اتفاق نمی‌افتد. مهمترین عارضه این تغییر فشار مالی شدید و کاهش درآمد بیمارستان‌ها و مراکز سلامت است. به همین دلیل سازمان‌های سلامت بیش از هر زمان دیگری به دنبال راهکاری برای کاهش مدت زمان و هزینه‌های تشخیص و درمان هستند.

در این شرایط هر راهکار نوین و ساختارشکنانه‌ای در صنعت سلامت باید علاوه بر تطبیق کامل با مدل درآمدی جدید، این معضلات را نشانه بگیرد و گامی در راستای تسهیل فرآیند تشخیص و درمان بردارد. برای درک بهتر مشخصات و ملزومات یک راهکار نوآورانه در صنعت سلامت، می‌توان از ساختار اهداف چهارگانه استفاده نمود. ساختار اهداف چهارگانه، چهار مولفه زیر را به عنوان مهمترین ویژگی‌های یک راهکار نو در صنعت سلامت معرفی می‌نماید:

۱- بهبود تجربه شحصی از فرآیند خدمات درمانی
۲- ارتقای سطح سلامت جامعه
۳- کاهش سرانه هزینه بیمار
۴- بهبود تجربه پزشکان و کادر درمان در ارائه خدمات درمان.

تجربه سال‌های اخیر نشان داده که دیجیتالی کردن فرآیندهای بیمارستانی و مراحل تشخیص و درمان بیماری‌ها می‌تواند اهداف فوق را بهتر از هر رویکرد دیگری تامین نماید. در اینجا توجه به این نکته ضروری است که یک راهکار قابل قبول باید تمامی اهداف فوق را تامین نماید در غیر این‌صورت به عنوان یک راهکار قابل قبول در نظام جدید سلامت مورد قبول نخواهد بود.

نوآوری به عنوان یک استراتژی

بسیاری از صنایع با درک فرصت‌های رشد موجود در نوآوری و استفاده از تکنولوژی‌های نوظهور، به صورت خودخواسته و با سرمایه‌گذاری در نوآوری‌های تکنولوژیک به بازارهای جدید ورود کرده‌اند. صنعت سلامت تا حد ممکن در مقابل این تغییرات مقاومت کرده است اما در شرایط فعلی به دلایل متعددی که عنوان شد، این صنعت مجبور به تغییر رویه خود شده است. این تغییر رویه استراتژیک از بزرگترین سازمان‌های ارائه دهنده خدمات سلامت آغاز شده و به سرعت در حال گسترش است. برخی از مهمترین دلایل برای همراه شدن با این تغییرات عبارتند از:

افزایش رقابت

مهمترین مزین رقابتی سازمان‌های بزرگ سلامت که در گذشته، یعنی زیرساخت‌های بزرگ و گران‌قیمت، در حال حاضر به مهمترین عامل بازدارنده در این سازمان‌ها تبدیل شده است. استارتاپ‌های نوآور، شرکت‌های بزرگ تکنولوی‌محور، شرکت های دارویی، تجهیزات پزشکی و سازمان‌های سلامت پیشرو در امر نوآوری با تکیه بر تکنولوژی های نوظهور و با استفاده از رویکرد ناب و چابک به سرعت در حال نوآوری و نفوذ به بازار مصرف‌کنندگان خدمات سلامت هستند. از سوی دیگر با توجه به اینکه تکنولوژی‌ها بستر مناسبی برای جهانی شدن فراهم می‌آورند، این رقابت محدود به بازار یک کشور نیست و رقبا در سطح بین‌الملل نیز به عنوان یک تهدید جدی برای سازمان‌های سلامت به حساب می‌آیند.

انتظارات مصرف‌کننده

مصرف‌کنندگان خدمات سلامت از طریق تکنولوژی به دانش، خدمات و داده‌های شخصی‌سازی‌شده سلامت دسترسی دارند. این موضوع در کنار تجربه شخصی افراد از مزایا و ویژگی‌های خدمات سلامت دیجیتال، سبب شده که مصرف‌کنندگان انتظار خدماتی شخصی‌سازی‌شده، کارا و با قیمت مناسب داشته باشند. با توجه به دسترسی مصرف‌کنندگان به شبکه‌های اجتماعی، رضایت مشتریان خود منجر به شناخته‌شدن بیشتر سازمان‌ها و موفقیت آنها در درازمدت خواهد شد.

تکنولوژی‌های پیشرفته

تکنولوژی‌ها روز به روز هوشمندتر، سریع‌تر و ارزان‌تر می‌شوند، به همین دلیل می‌توانند جایگزین نیروی انسانی شوند و کارها را با بازدهی بالاتر و قیمت تمام‌شده کمتر انجام دهند. سازمان‌های سنتی‌تر که تمایلی به استفاده از تکنولوژی ندارند، علاوه بر کاهش بازدهی، هزینه‌های سنگین‌تری را متحمل می‌شوند و قطعا دیر یا زود در این رقابت شکست خواهند خورد.

جامعه سالمند

با بهبود شرایط، امید به زندگی نیز افزایش یافته و تعداد افراد سالم روز به روز در حال افزایش است. افراد سالمند بیش از هر گروه دیگری نیازمند خدمات سلامت هستند و با توجه به شرایط ویژه‌ای که دارند هزینه‌های خدمات سلامت برای آنها به مراتب بالاتر از سایر گروه‌های اجتماعی خواهد بود. سازمان‌های سلامت باید با تکیه بر مزایای تکنولوژی، شرایطی را فراهم نمایند که سالمند بتواند وضعیت سلامتی را تجربه نماید و در صورت نیاز به مداخله های پزشکی زمان حضور در بیمارستان و هزینه‌های مرتبط با آن را کاهش دهند.

راهکارهای عملیاتی برای نوآوری

با توجه به آنچه گفته شد، مشخص است که سازمان‌های سلامت محکوم به تغییر رویه خود هستند و در غیر این صورت قادر به ادامه مسیر نخواهند بود. مهمترین و بهترین استراتژی در هر سازمان فارغ از اندازه و پیشینه آن، نوآوری و استفاده از مزایای تکنولوژی‌های نوظهور است. این مهم نیازمند برنامه‌ریزی استراتژیک و تعهد به پیاده‌سازی آنها است. مهمترین راهکارهای استراتژیک برای تسهیل پیاده‌سازی نوآوری در سازمان را می‌توان در سه دسته زیر طبقه‌بندی نمود:

افزایش قدرت سرمایه‌گذاری

نوآوری بیش از هر چیز نیازمند سرمایه‌گذاری هوشمند و مطمئن است. سازمان‌های سلامت به دلایلی که ذکر شد همواره با مشکل کمبود بودجه مواجه هستند و باید آن را مدیریت نمایند. اولین گام برای حل این مشکل، بررسی وضعیت فعالیت‌های اصلی مرکز و وضعیت آنها از نظر هزینه و بازدهی است. مطابق با نتایج این بررسی، برخی از سیستم‌های قدیمی باید اصلاح شوند تا بهره‌وری بیشتری داشته باشند. هزینه‌ها باید تا جای ممکن کاهش یابند، تکنولوژی‌های جدید باید برای اتوماسیون و افزایش سرعت انجام کارها استفاده گردد و حتی برخی از فرآیندها به صورت کامل کنار گذاشته شود. این رویکرد به کاهش هزینه‌های عملیاتی و در نتیجه افزایش قدرت سرمایه گذاری سازمان منجر خواهد شد.

تسهیل نوآوری و فرهنگ نوآوری درون سازمانی

پزشکان، پرستاران، کادر درمان و پرسنل اجرایی بیش از هر فرد دیگری مشکلات و کمبودهای واقعی موجود در سازمان را درک کرده‌اند. علاوه بر این، آنها فرآیندها، قوانین و جزئیات پیاده‌سازی کارها را می‌دانند لذا بیش از هر فرد دیگری این توانایی را دارند که راهکارهای نوین و عملیاتی برای حل این مشکلات ارائه دهند. سازمان سلامتی که بتواند با ایجاد فرهنگ نوآوری، زمان و منابع کافی را در اختیار کارکنان نوآور قرار دهند و آنها را حمایت نماید، می‌تواند در عصر تحول دیجیتال با موفقیت به مسیر خود ادامه دهد.

ایجاد هماهنگی بین خدمات قدیم و جدید

با ورود محصولات و خدمات جدید به سازمان، ایجاد هماهنگی و سینرژی برای حمایت از خدمات جدید در کنار اصلاح تدریجی خدمات قدیمی‌ می‌تواند به تحول و پیشرفت سازمان منجر شود. استفاده از زیرساخت‌های حمایتی و نگهداشت موجود در سازمان برای حمایت از خدمات و محصولات جدید و تغییر کاربری منابع در این راستا می تواند تاثیر قابل توجهی در موفقیت محصولات جدید بگذارد. به صورت همزمان بررسی عملکرد محصولات و خدمات قدیمی و اصلاح یا حذف آنها برای موفقیت سازمان در امر تحول دیجیتال ضروری است.

فرآیند بهینه برای نوآوری

چرخه نوآوری با ایده‌پردازی و طراحی یک راهکار نوآورانه آغاز می‌شود ولی برای تکمیل این چرخه، نوآوری باید به به یک محصول مقیاس‌پذیر و قابل ورود به بازار تبدیل شود. فرآیند تبدیل ایده به یک محصول موفق در بازار مانند یک قیف برعکس است. تمام ایده‌ها نمی‌توانند به یک راهکار عملیاتی تبدیل شوند، تمامی راهکارها نمی توانند به محصول تبدیل شوند و تمامی محصولات مقیاس‌پذیر نخواهند بود و در نهایت تمامی محصولات مقیاس‌پذیر در بازار موفق نیستند. به عبارت دیگر، ریسک موجود در فرآیند نوآوری بسیار زیاد است. تجربه استارتاپ‌ها نشان داده که استفاده از یک فرآیند گام‌به‌گام به همراه یک ارزیابی دقیق، می‌تواند ریسک نوآوری را به مراتب کاهش دهد این متدولوژی که به نام استارتاپ ناب شناخته می‌شود برای سازمان‌ها نیز به خوبی قابل پیاده‌سازی است. این مدل شامل سه بخش اصلی است:

بوم مدل کسب وکار

در ابتدای راه، کارآفرینان با استفاده از این بوم، همه آنچه در ذهن دارند را روی کاغذ می‌آورند و فرضیه خود را شکل می‌دهند. برخلاف روش‌های سنتی در این بخش از آمار و ارقام استفاده نمی‌کنیم زیرا در این مرحله همه چیز در حد فرضیه و حدس قرار دارد پس بهتر است به جای صرف هزینه و زمان برای محاسبات فرضی و غیردقیق، ساختار مدل کسب و کار را ایجاد کنیم و به سرعت وارد عمل شویم.

تناسب راهکار – مشکل

دنیای کسب و کار پر از داستان‌هایی از محصولات خارق‌العاده‌ای است که در بازار و در ارتباط با مشتری واقعی به هیچ‌وجه موفق نبوده‌اند. برای جلوگیری از وقوع این مسئله، کارآفرینان باید پیش از ساخت محصول، راهکار خود را با تعداد زیادی از مشتریان، توزیع‌کنندگان و شرکای فعال در صنعت موردنظر خود مطرح کنند. در این مرحله آنها باید به این مسئله پی ببرند که راهکار آنخا تا حد مشتری را راضی خواهد کرد و آیا واقعا قادر به حل مشکل اصلی کاربر خواهد بود یا خیر. راهکاری که این مرحله را با موفقیت پشت سر بگذارد شانس بسیار بیشتری برای موفقیت در بازار خواهد داشت. این مرحله اطلاعات بسیار خوبی در مورد ویژگی‌های اصلی محصول طراحی شده و حتی قیمت‌گذاری مناسب آن در بازار در اختیار کارآفرینان قرار خواهد داد.

توسعه چابک

هسته اصلی رویکرد ناب، تمرکز بر دریافت بازخورد از مشتری و اصلاح سریع محصول بر اساس آن بازخورد است. در این مرحله، محصولی با حداقل امکانات قابل قبول و موردنیاز طراحی خواهد شد که به آن کمینه محصول پذیرفتنی یا mvp می‌گویند. این محصول به سرعت با بازار عرضه می‌شود و پس از دریافت بازخورد از مشتری، در مورد ویژگی‌های بیشتر و نسخه‌های بعدی محصول تصمیم‌گیری خواهد شد. این رویکرد علاوه بر کاهش زمان ورود به بازار، هزینه‌های لازم برای توسعه محصول را به شدت کاهش می‌دهد. از سوی دیگر سرعت بالای ورود به بازار شانس ورود موفق رقبا را بسیار کمتر خواهد نمود.

هدف از برنامه‌های نوآوری در سازمان‌های سلامت

یکی از مهمترین ملزومات موفقیت یک برنامه نوآوری (چه در محیط استارتاپی و چه در درون سازمان) وجود یک برنامه ساختاریافته و گام به گام است که امکان مدیریت و نظارت بر روند رشد یک ایده نوآورانه را ممکن می‌سازد. برنامه‌های نوآوری درون‌سازمانی باید به گونه‌ای طراحی شوند که اهداف زیر را تامین نمایند:

کاهش ریسک

برنامه نوآوری درون سازمانی باید در چند مرحله و به صورت گام‌به‌گام طراحی شود و و در هر گام روشی برای مدیریت و کاهش ریسک نوآوری درنظر گرفته شود. در این روش میزان سرمایه‌گذاری زمانی، مالی و نیروی انسانی در پروژه به تدریج و با پیشرفت محصول (کاهش ریسک محصول) افزایش می‌یابد.

تصمیمات مبتنی بر شواهد

برخلاف سایر صنایع، در حوزه سلامت، تمامی راهکارهای ارائه شده باید پایه و مبنای عملی داشته باشند. تحقیقات و شواهد جمع‌آوری شده می‌تواند بر مبنای مصاحبه، جمع‌آوری داده از گروه‌های متمرکز و تحقیقات کمی و مبتنی بر کارآزمایی‌های بالینی گسترده باشد.

استراتژی کسب و کاری منسجم و مناسب

هیچ محصولی بدون داشتن یک مدل کسب و کار منسجم و مناسب و تعیین ارزش افزوده ایجاد شده برای گروه هدف در بازار موفق نخواهد بود. داشتن یک مدل کسب و کار منسجم، شناخت کامل از وضعیت بازار و رقبای موجود، تصمیم‌گیری برای زمان و نحوه ورود و توسعه بازار و داشتن یک برنامه مالی و اقتصادی حساب‌شده همگی برای موفقیت یک نوآوری ضروری و اجتناب‌ناپذیر هستند. آنچه برای موفقیت هر کسب و کار در فرآیند نوآوری مورد نیاز است در مقاله «راهنمای راه‌اندازی استارتاپ برای متخصصان سلامت» معرفی شده است.

مدیریت شکست

شکست یک مسئله طبیعی و متداول در فرآیند نوآوری است. آنچه مهم است مدیریت این فرآیند و ایجاد ساز و کاری چابک است که ایده‌های نامناسب را هر چه سریع‌تر تشخیص دهد. تشخیص زودهنگام این ایده‌ها از هدررفت منابع سازمان جلوگیری می‌کند لذا یکی از مهمترین اهداف در طراحی ساز و کار نوآوری درون‌سازمانی است.

ایجاد زیرساخت مناسب برای نوآوری

برای نوآوری درون‌سازمانی و ایجاد فرهنگ نوآوری در سازمان، نقش رهبری بسیار پررنگ خواهد بود. رهبری سازمان با ایجاد زیرساخت‌های مناسب می‌تواند کارآفرینان و ایده‌پردازان را در غلبه بر چالش‌های متعدد و پیچیده در مسیر نوآوری هدایت نماید. در ادامه برخی از مهمترین پیش‌نیازهای موفقیت در برنامه نوآوری درون سازمانی معرفی شده‌اند:

زیرساخت استراتژیک

سازمان باید نوآوری و کارآفرینی درون سازمانی را به عنوان بخشی از هسته استراتژی سازمان تعریف نماید و برای رسیدن به آن برنامه مشخص و ساختاریافته‌ای داشته باشد. رهبران سازمان باید چشم‌انداز و دید مشخصی از رشد استراتژیک ناشی از نوآوری در سازمان داشته باشند تا حمایت و راهنمایی کافی را از ایده‌پردازان بعمل آورند.

پورتفولیوی مناسب

رهبری سازمان باید چشم‌اندازی دقیق از وضعیت و نیازهای آینده بازار داشته باشد تا بر اساس آن بتواند پورتفولیوی محصولات شرکت در آینده را تنظیم نماید. هر سازمان باید سه دسته از محصولات شامل محصولات اصلی، محصولات تکمیلی و محصولات تحول‌آفرین را در سبد محصولات خود در نظر بگیرد.

زیرساخت مالی

سازمان‌ها باید برای ارائه حمایت مالی کافی از نوآوران و ایده‌پردازان متعهد باشند. با توجه به اینه چرخه مالی استارتاپ‌ها در بیشتر موارد با چرخه سالانه متداول سازمانی همراستا نیستند، بسیاری از سازمان‌ها بازوی نوآوری مجزا و با رهبری مستقل برای حمایت از ایده‌های نوآورانه ایجاد کرده‌اند.

اختیارات مدیریتی

مدیریت یک فرآیند نوآوری بسیار متفاوت از مدیریت یک سازمان است و بر اساس تجربه و تکرار زیاد انجام می‌گردد. رهبران سازمان باید فضا و اختیارات کافی را در اختیار کارآفرینان قرار دهند تا این فرآیند را جسب نیار مدیریت نمایند.

فضای آموزشی

کارآفرینان باید فضا و زمان کافی برای آموزش و اکتساب مهارت‌های جدید را داشته باشند. زمانی که برای آموزش صرف می‌شود باید توسط رهبری سازمان به رسمیت شناخته شود و تسهیلات و امکانات کافی مانند منتورشیپ حرفه‌ای در اختیار کارآفرینان گذاشته شود.

برنامه‌ریزی برای مقیاس‌پذیری

همانطور که گفته شد، چرخه نوآوری بدون مقیاس‌پذیری و ورود به بازار ناقص خواهد بود. در بسیاری از موارد محصول تولید شده در بخش نوآوری سازمان از ورود به بازار بازمانده‌اند زیرا با استراتژی فعلی سازمان هم‌خوانی نداشته یا حتی ورود آن به بازار در فروش یک محصول موفق تاثیر منفی داشته است. برای جلوگیری از این مسئله، چشم‌انداز رهبری سازمان و تعیین استراتژی دقیق نوآوری و هدایت کارآفرینان حتی پیش از اینکه محصولی ساخته شود، بسیار پراهمیت خواهد بود.
همانطور که اشاره شد، فراهم آوردن ملزومات فوق از وظایف رهبری سازمان است و باید پیش از شروع برنامه نوآوری برنامه‌ای دقیق و آینده‌نگرانه برای فراهم آوردن این ملزومات تنظیم گردد. در غیر این صورت شکست برنامه نوآوری حتمی خواهد بود.

منبع Census
ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.